Практика интегрированного управления комплексными проектами Группы ГМС

В нефтегазовой отрасли Казахстана, так же, как и в нефтегазовом секторе Российской Федерации, все более возрастает спрос на качественные услуги в области реализации комплексных проектов по разработке, поставке сложных технологических систем и строительства объектов «под ключ» (EPC¹). При реализации крупных многоуровневых проектов компании нефтегазовой отрасли активно работают над оптимизацией затрат, выбором наиболее эффективных проектных и высокотехнологичных технических решений.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются нефтегазовые компании при реализации крупных комплексных проектов, заключаются в недостаточном опыте работы локальных подрядчиков в формате EPC-проектов, следствием чего являются длительные сроки и низкое качество проработки проектных решений, невозможность обеспечить изготовление высокотехнологичного оборудования, а также достаточно низкая исполнительская дисциплина и затягивание сроков строительства.

Группа ГМС, крупный машиностроительный и инжиниринговый холдинг, является одной из первых российских компаний, которая активно развивает направление реализации комплексных проектов «под ключ». Основные конкурентные преимущества Группы в реализации EPC-проектов заключаются в мощной научно-производственной базе холдинга, а также в грамотной организации системы управления проектами и профессиональной команде управленческих специалистов. Успешный опыт реализации ряда комплексных проектов позволил Группе ГМС сформировать эффективный инструментарий в области проектирования и строительства инфраструктуры нефтегазовых и газоконденсатных месторождений, объектов переработки и транспортировки нефти и газа, магистральных и внутрипромысловых трубопроводов, а также поставок сложного технологического оборудования.

Наиболее крупными инжиниринговыми проектами, реализованными Группой ГМС в течение последних двух лет, являются проекты по разработке, производству, испытаниям, поставке и шеф-монтажу более 50 уникальных магистральных насосных агрегатов для трубопроводных систем ВСТО и Пурпе-Самотлор. В проекты были вовлечены проектные, производственные и инжиниринговые активы Группы ГМС: Управляющая компания «Группа ГМС» и АО «ГИДРОМАШСЕРВИС» (объединенная торговая и инжиниринговая компания Группы). В рамках реализации проектов ВСТО и Пурпе-Самотлор широкие возможности активов Группы ГМС были объединены интегрированной корпоративной системой управления проектами (КСУП, рис.1) , включающей все инструменты, необходимые для успешной реализации сложных EPC-проектов в нефтегазовой отрасли.

Рис. 1. Корпоративная система управления проектами

01. Круг команды проекта: 55 элементов компетентности
02. Круг базовых (установочных) документов проекта
03. Круг пакетов работ проекта
04. Система инструментов и технологий проекта
05. Система управления сроками
06. Система управления информацией
07. Система управления проектом

Для управления проектами Группой ГМС используется матричная схема с сильной матрицей: на старте проекта формируется межфункциональная команда специалистов, впоследствии решающих задачи совместно с руководителями функциональных подразделений. Команда проекта включает специалистов управляющей компании, проектного института, базового производственного предприятия и операционной компании. Специалисты команды проекта подбираются таким образом, чтобы их профессиональные навыки и ключевые характеристики соответствовали национальным требованиям к компетентности специалистов (НТК, круг 01 КСУП). Команда проекта разрабатывает и представляет заинтересованным специалистам и высшему менеджменту управляющей компании (включая куратора² и заказчика проекта) и предприятий-участников проекта презентацию проекта, структурную декомпозицию работ, матрицу ответственности и устав проекта (базового пакета инструментов проекта, круг 02 КСУП). За представлением следует согласование и утверждение этих инструментов.

Руководитель проекта совместно с командой разрабатывают структурную декомпозицию работ (СДР, круг 03 КСУП), включающую основные пакеты работ, декомпозируемые до конечных задач. На основе СДР строится сетевой график проекта и другие инструменты системы управления сроками: графики производства, поставок, шеф-монтажных и пуско-наладочных работ. Эти графики оперативно утверждаются куратором, заказчиком проекта, руководителями проектного института и производственного предприятия и размещаются для последующей совместной работы команды проекта в системе электронного документооборота проектной документации (Product Data Management/ PDM-система).

PDM-система работает как ядро системы управления информации проекта (круг 06 КСУП) и позволяет взаимодействовать команде проекта с проектной информацией совместно, удаленно (при необходимости через webинтерфейс), при обеспечении правил информационной безопасности. Благодаря работе системы управления информации и систематизированному хранению документов в ней, обученный специалист команды проекта находит любой документ проекта из десятков тысяч не более чем за три минуты. При ведении официальной переписки, переговоров, формировании договоров быстрота взаимодействия с информацией является критическим фактором успешности.

Среди электронной документации в PDM-системе содержатся 3D модели и сборочные единицы поставляемого оборудования, используемые на всех этапах работ проекта (рис. 2). Эти модели формируют информационный банк технических решений ключевых поставщиков оборудования для нефтегазовой отрасли.

Благодаря информационному банку становится возможным, к примеру, предоставление конечному заказчику комплексной трехмерной визуализации строящегося объекта, разработанной с использованием трехмерных моделей поставщиков всех видов оборудования. С учетом действия двух других основных составляющих КСУП – системы управления сроками и бюджетом проекта – модель объекта поставки становится пятимерной: каждая деталь оборудования, помимо геометрических характеристик, приобретает временные (срок производства и поставки) и стоимостные (отпускную цену). В результате слаженной работы PDM-системы комплексную оценку выполнения проекта получают не только специалисты команды проекта и куратор проекта, но и конечный заказчик, для которого это зачастую является критически важным.

При реализации удаленных крупных проектов важную роль для достижения результатов проекта играет сеть региональных представительств объединенной торговой и инжиниринговой компании Группы ГМС – АО «ГИДРОМАШСЕРВИС». Так, например, для реализации проекта ВСТО были сформированы команды региональных менеджеров, работающих на протяжении всех 5000 километров трубопроводной системы (рис. 3). Благодаря такому подходу, с учетом слаженной работы московского офиса и региональных представителей с использованием комплекта специально разработанных регламентов, упорядочивающих управление проектом, вопросы заказчика успешно решались 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Описанные элементы корпоративной системы управления проектами, используемые всеми специалистами команды проекта, дают существенный интеграционный эффект, обеспечивающий успех проекта не только для предприятий Группы ГМС, но и для конечного заказчика.

При этом основными преимуществами для заказчика становятся:

• максимальная открытость проекта: существует возможность предоставления недельных технических отчетов о ходе проекта в согласованной с заказчиком форме;
• выполнение функций заказчика по управлению проектом через связь заказчик-комплексный контрактор-подрядчики;
• единая ответственность контрактора за весь проект, включая пуско-наладку и выход на полную мощность;
• оптимизация затрат заказчика;
• передача заказчику объекта «под ключ», с выполнением всего объема и всех видов работ по проекту.

Возвращаясь к вопросу об успехе проекта, нельзя не упомянуть об опыте американских исследователей Джеффри Пинто и Денниса Слевина³, дающих определение понятия “успех проекта” в четырех слагаемых:

• проект завершен в срок;
• при реализации проекта достигнуты целевые финансовые показатели, заложенные в бюджет проекта;
• достигнуты цели проекта, оговоренные в уставе проекта;
• заказчик успешно эксплуатирует объект, созданный в результате реализации проекта.

Для определения способов достижения этих четырех слагаемых успеха исследователи произвели опрос 50 руководителей проектов и изучили управление рядом проектов, осуществляемых в течение двух лет, по результатам чего предложили систему из 10 критериев, названных ими “критическими факторами успеха проекта”³. Корпоративная система управления проектами, действующая на предприятиях Группы ГМС, предусматривает работу команды проекта в том числе в соответствии с этими критическими факторами.

В качестве результата, подтверждающего эффективность работы корпоративной системы управления проектами Группы ГМС, подведем итоги реализации проекта разработки и поставки уникальных магистральных насосных агрегатов для трубопроводной системы Пурпе-Самотлор:

1. Проект завершен в контрактные сроки.
2. Фактические затраты проекта соответствуют зафиксированным в бюджете плановым затратам.
3. Все четыре целевых показателя, утвержденные заказчиком и куратором проекта, достигнуты:

• выполнение контрактных обязательств по заключенным договорам;
• поставка высококачественных магистральных насосных агрегатов в соответствии с сетевыми графиками;
• обеспечение качественного выполнения шеф-монтажных и пусконаладочных работ;
• разработка и внедрение корпоративной системы управления проектами.

4. Результат проекта: магистральные насосные агрегаты нефтеперекачивающих станций эффективно работают для транспортировки нефти по трубопроводной системе Пурпе-Самотлор (рис. 4).

На основе полученного опыта, в результате реализации вышеописанных проектов для ПурпеСамотлор и ВСТО, а также других комплексных проектов Группы ГМС, реализованных «под ключ», специалистами Группы сформирован корпоративный банк знаний с упорядоченной структурой информационных источников, регламентов и методик, активно используемый для управления новыми EPC-проектами.

Ю.А. Осипенко, заместитель генерального директора, сертифицированный управляющий проектами (Certified Project Manager – CPM), АО «ГИДРОМАШСЕРВИС» (Группа ГМС);
П.Н. Биленко, начальник департамента ВСТО, сертифицированный профессионал по управлению проектами (Certified Project Management Professional), АО «ГИДРОМАШСЕРВИС» (Группа ГМС)